Je bent als bedrijfsleider steevast overtuigd van de voordelen van investeringen in innovatie en automatisering voor je bouwonderneming. Vol enthousiasme benader je ERP-leveranciers en nadat je het perfecte softwarepakket hebt gekozen, sta je te popelen om dit nieuws met je werknemers te delen.
Je roept hen bijeen om het project te presenteren en daar sta je… voor een groep mensen waarvan een deel onrustig op zijn stoel zit te draaien, een ander deel met de armen gekruist zit en slechts een handjevol lijkt echt enthousiast. Hoewel er al geruchten waren over veranderingen, is de weerstand bij je werknemers toch sterker dan verwacht. Dit had je niet voorzien in je enthousiasme.
Ondanks dat je een praktisch integratieplan hebt opgesteld voor het nieuwe ERP-systeem, was je wellicht niet volledig voorbereid op dit verzet.
Beter een weerstandsplan maken en het niet nodig hebben, dan onvoorbereid zijn. Het opstellen van een plan is niet uitnodigen tot weerstand; het is vooral bedoeld om te voorkomen dat bedrijfsprocessen stil komen te liggen doordat teams niet willen meewerken.
Wanneer je dieper in de kwestie duikt, wordt al snel duidelijk dat weerstand voortkomt uit zorgen over de impact van het nieuwe ERP-systeem op de dagelijkse werkzaamheden. Door actief te luisteren naar je teams en hen vanaf het begin bij het hele proces te betrekken, kan je een groot deel van deze zorgen al wegnemen.
Veranderingen zijn persoonlijk en niet iedereen omarmt ze even gemakkelijk. De implementatie van een ERP-systeem betekent dat medewerkers hun taken moeten aanpassen, training nodig hebben en verantwoordelijkheden verschuiven. Dit veroorzaakt onzekerheid, aangezien mensen bezorgd zijn dat hun vaardigheden mogelijk tekortschieten of dat ze overbodig worden. Het is dan ook begrijpelijk dat ze weerstand bieden.
Als je kan achterhalen waar de weerstand vandaan komt, dan ben je al een hele stap verder. Met een doordachte aanpak kan je al heel wat weerstand wegnemen.
Zorg dat je leidinggevenden mee zijn in het verhaal en laat de beslissing niet alleen vanuit jezelf komen. Stel een projectteam samen, met vertegenwoordigers van elke fase in het bedrijfsproces. Hoe enthousiaster je teamleiders zijn, des te meer zullen mensen geneigd zijn om de verandering te aanvaarden. Laat je leidinggevenden als “the voice of the change” fungeren. Zelfzekere sprekers die geliefd zijn binnen de teams, weten waarover ze praten en duidelijk vragen kunnen beantwoorden, zijn je grote promotors en maken de communicatie heel wat makkelijker.
Voer samen met het projectteam een grondig onderzoek uit om mogelijke struikelblokken te identificeren en aarzel niet om de teamleden te benoemen die waarschijnlijk de meeste zorgen hebben. Het zijn immers de teamleiders die het beste in staat zijn om hun teamleden te begrijpen en te overtuigen.
Verzeker je er vooral van dat jouw werknemers voldoende informatie krijgen, zodat ze begrijpen wat de veranderingen precies inhouden en welke impact deze gaan hebben op hun dagelijkse werk. Door zoveel mogelijk vragen te beantwoorden schep je meer vertrouwen bij je team. Laat je werknemers weten wat de verwachtingen zijn en communiceer duidelijk wat de timing is van het project.
Reik je teams verschillende communicatiekanalen aan en laat vooral e-mail niet je belangrijkste communicatiekanaal zijn. Je hebt meer baat bij afdelingsmeetings waar ruimte is voor open communicatie dan een vurige e-mail waar iemand zijn ongenoegen uit over wat er allemaal niet goed gaat. Door openhartig met je teamleden te praten en hun perspectieven serieus te nemen, bouw je een goede basis voor een soepel verlopend veranderingsproces.
Erken dat bij veranderingen altijd risico's bestaan. Laat je werknemers weten dat je je bewust bent van de mogelijkheid dat zaken anders kunnen lopen dan verwacht en dat je concrete plannen hebt opgesteld om deze risico's te beheersen. Belicht vooral hoe de voordelen ruimschoots opwegen tegen de mogelijke onzekerheden die zich kunnen voordoen.
Blijf monitoren hoe je teams omgaan met de veranderingen. Het is best mogelijk dat aanvankelijk wordt geaccepteerd dat er een verandering heeft plaatsgevonden, maar dat op de achtergrond er nog steeds weerstand bestaat. Zaken als verminderde productiviteit en verhoogde afwezigheid zijn treffende voorbeelden van stille weerstand. Wees dus alert dat de financiële voordelen die je voor ogen had door deze aanpassing niet teniet worden gedaan door het negeren van deze weerstand.
Ondanks je eigen overtuiging en een doordacht integratieplan voor een nieuw ERP-systeem, kan de impact op dagelijkse werkzaamheden dus meer weerstand veroorzaken dan verwacht. Erkenning van risico's, opvolging en communicatie zijn nodig om de gewenste resultaten van de verandering te waarborgen. Het anticiperen op uitdagingen en voorzien van een weerstandsplan vormen dus een waardevolle preventieve aanpak om de bedrijfsprocessen soepeler te laten verlopen.
